As lições de gestão do consultor Vicente Falconi

O consultor Vicente Falconi é considerado um dos gurus de gestão do país. Com passagens por gigantes nacionais, como Ambev, Sadia, Gerdau e por em projetos para governos estaduais, ele coleciona admiradores de seu método. O sistema é baseado em análise de dados, cumprimento de metas, controle, e padronização de processos para que a empresa atinja a máxima eficiência.

Um dos adeptos é Marcel Telles, atualmente o 3º homem mais rico do país, com uma fortuna estimada em 47,8 bilhões de reais. O sócio da 3G Capital, que entrou em contato com o consultor mais por indicação que por confiança no trabalho, hoje o elogia. “Falconi deu uma contribuição espetacular para o sucesso da nossa empresa. Esteve conosco desde o comecinho, e o comecinho da Brahma [empresa controlada pelo grupo] foi heróico: a gente precisava matar um leão por dia”, escreveu no prefácio do livro Vicente Falconi – O que importa é o resultado (Primeira Pessoa, 200 páginas), escrito por Cristiane Correa .

Através de depoimentos de pessoas que trabalharam em seus projetos, Cristiane Correa busca mostrar a trajetória e as lições do ex-professor de engenharia da UFMG. O método é inspirado nos sistemas usados por empresas japonesas no pós-guerra que buscavam atingir excelência e combater desperdício numa época de escassez. A ideia é resolver problemas para atingir metas. Confira, a seguir, nove máximas de Falconi:

1 – Sem medição, não há gestão.

“O método de gestão que o Falconi propõe se baseia em análises estatísticas e não em opiniões ou achismos. Para resolver um problema, estabelecer uma meta ou avaliar o desempenho de funcionários é preciso de métricas concretas”, explica Cristiane. A vice-presidente global de RH, performance e TI da Kraft Heins, Melissa Werneck, diz que a importância de medições é tamanha que virou o “idioma” da companhia. Todas as conversas são em cima das metas. Senão, diz, “vira papo de bar”.

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2 – Cada chefe deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro.

O aperfeiçoamento é atingido por meio do cumprimento de metas. E para que o resultado seja atingido, é preciso fazer com que os objetivos sejam “desdobrados” para os níveis mais baixos da hierarquia, de modo que todos possam contribuir. Um exemplo de aplicação dessa fórmula foi o plano para evitar o apagão, durante o governo FHC, feito com a ajuda de Falconi. Após a definição de que seria preciso cortar em 20% o consumo de eletricidade, foram criadas regras para empresas, repartições públicas, distribuidoras, e consumidores residenciais. “Acho que ninguém nunca colocou uma meta para o país inteiro como nós colocamos na época”, estima Falconi.

3 – As métricas financeiras são as principais não só para as empresa, mas também para governos e até igrejas. Nada existe sem recursos financeiros.

O consultor diz que aprendeu a importância de observar o dinheiro quando trabalhou para a Brahma – cujos donos, da 3G Capital, eram egressos do mercado financeiro. Mais do que perseguir ganhos, o objetivo é ter informações sobre a gestão. “As pessoas pensam que o foco financeiro é você trabalhar para ganhar dinheiro, mas não é isso. Foco financeiro é você trabalhar acreditando que a métrica financeira é de fato a métrica que traduz se a empresa está melhorando ou não”, diz o consultor.

4 – Problema é a diferença entre a situação atual e a meta.

Para Falconi, gestão é solução de problemas para atingir objetivos. Muito do seu método está baseado no pensamento desenvolvido nas corporações japonesas do pós-guerra, quando o país enfrentava uma situação de escassez. A lógica é de aperfeiçoamento constante, para maximizar a qualidade da produção e minimizar os desperdícios. O professor incorporou filosofias japonesas como o 5S (sobre limpeza e organização do local de trabalho) e a “espinha de Ishikawa” (sobre controle de qualidade). Segundo essas lógicas, problemas devem ser atacados, e não escondidos.

5 – Alta rotatividade de funcionários é inaceitável numa empresa. Indica a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e equivale a um vazamento de informações da empresa.

Falconi é adepto da teoria de Abraham Maslow, que hierarquiza as necessidades do ser humano. Para o consultor, é preciso mais do que salário para que uma pessoa fique na empresa. E uma alta rotatividade indica uma empresa “doente”. O atual CEO da AB Inbev, Carlos Brito, era diretor de operações da Ambev, quando apresentou fotos das instalações dos funcionários da fábrica em uma convenção da empresa. “Todos ficaram horrorizados”, disse. Após mudanças em itens como banheiros e armários, a rotatividade caiu. “População doente não se motiva, não aprende, não produz, não evolui”, diz o professor

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6 – Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo.

O consultor defende que 70% do sucesso de uma empresa é liderança. Isso porque outras habilidades, como o conhecimento técnico, podem ser supridos por um membro da equipe, mas não a liderança. “Para Falconi, um bom líder é aquele que alcança suas metas e traz resultado. Mas sempre trabalhando com sua equipe e agindo da forma correta (com ética, pensamento de longo prazo, entre outros)”, explica Cristiane.

7 – Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e dando oportunidade para que os demitidos encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados.

“Um ambiente só é realmente meritocrático quando dá oportunidade de crescimento para aqueles que trazem resultado e afasta aqueles que não conseguem atingir seus objetivos”, resume a autora.

8 – Dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar conhecimentos novos, e isso é feito por meio de metas ou de mudança de cargo, de forma a criar desconforto.

O método de Falconi é cartesiano, racional, baseado em conhecimento para se passar as etapas executivas. Por isso, toda oportunidade de aprender deve ser aproveitada. “O ser humano tem a capacidade de aprender um determinado número de coisas por dia, e não mais que essa quantidade. Portanto, um dia de aprendizado desperdiçado é irrecuperável, pois ninguém consegue ‘compensar’ o dia perdido”, considera o professor.

9 – Os resultados do passado não servem para o futuro.

Muitas das empresas nas quais prestou consultoria eram grandes companhias que, como o passar do tempo, ficaram pouco eficientes. “Esse ‘mandamento’ é um estimulo à busca contínua pelo conhecimento. Quantas vezes já ouvimos que algo é feito numa empresa ‘porque sempre foi assim’? As soluções que resolveram problemas do passado podem não ser mais tão eficazes no presente“, exemplifica a Cristiane.